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文吉颖新

2018-11-02 11:55:45

文|吉颖新

采访还未开始,吴欣鸿就与商榷,关于采访提纲上“对互联+如何理解?”的问题能否不做回答?

他的说法听上去谦虚而实在,“我一般对于这种大的、有点政策性的问题其实是Hold不住的,我的谈话风格就是比较随性、感性,也很难说去推出一个很强的观点和看法,就喜欢自然一点地谈,比较好。”事实上,两个多小时的采访中,他谈兴的还是公司产品。

采访中他有一句话让人印象很深:“我一般都跟人说自己是一个产品经理。”尽管美图从一个20人的小团队发展到今天400多员工,估值20多亿美金的互联公司,但吴欣鸿依旧很“怕”别人叫他CEO。

“被定位成CEO,我会觉得像个苦行僧一样。还有把自己看作CEO,其实会离创业有点远。我真的不希望自己变成一个平时签签字,开开管理会议,定定KPI那种感觉的CEO,”他看上去一副很无辜的样子,“我觉得太无趣了。”

而将自己定位成一个产品经理则是他的“自我催眠术”,其场景貌似于:我不是CEO,我就是一个产品经理;我核心的事不是做管理,而是把产品做好,是把用户需求搞懂。。。

因为在他看来,只有从内到外不断把自己一线化,才能保持对产品、用户乃至愈发成长变大的公司的敏感度,否则公司越来越大,离用户却越来越远。

“所以你知道我们的风格是什么?就是真正去把一件事情做得很好,真正跟用户贴得很近,保持公司核心的创造力,这些对于我们来说价值更大。”

对话

创业与搞艺术都靠感性思维主导

创业邦:在你看来,美图发展基因是什么?你个人如何保持对年轻用户的了解?

吴欣鸿:说实话我挺烦说那种貌似成功后,就抛出些为什么会做成功,或者包装一下,我之前是怎么成功的做法,觉得这很不负。

但如果说美图的基因,我个人认为有两点,1)我们是一家草根公司。刚开始不是很专业,我们就做相对简单的东西。而后把一个复杂的东西变得简单好用,就成了我们公司产品的基因。2)对年轻用户的理解和把握。我们会下很大功夫跑到校园,吧,针对年轻用户做大量调研。而我自己到现在还会和同事一起去一线调研。另外就是多看年轻用户玩什么之类的,比如大家经常玩的一些产品,空间,弹幕,微博,等。

创业邦:就像喵星人,与它的祖先们靠辛勤劳作,才与人们建立亲密关系完全不同。如今它幸运地赶上了一个“靠脸吃饭”的络时代。靠软萌,就使一大帮猫奴心甘情愿地沦陷其中,靠颜值就成了互联时代的明星。作为创始人,你觉得美图公司与团队的特点是什么?

吴欣鸿:如果说美图做的越来越大了,其中有我们自己团队的努力,但很多时候我们应该谦卑的感激运气,以及我们的用户。事实上,如何才能让用户更好地帮到我们?这也是一个很重要的命题。

我是觉得在带团队方面,作为一个创始人要尽量少一些商务应酬,而要多跟团队在一块,团队才能真正快速地成长。如果创始人太热衷于社交,他的团队会很孤立无援的。一个好的团队,你可以没太多的资金,成员也没有多牛的学历,但你必须离用户很近,必须明白用户想什么,做事情贴着用户来。

现在很多想创业的团队都说市场上已没有机会了吧,因该做的东西都被人做了。但其实我认为永远都有机会,只要你真正懂你的用户是谁,用户需要什么,并完全融进去,其实机会超多的。

创业邦:那对你来说,做商业所要求的市场化思维与艺术生的思维有过冲突吗?

吴欣鸿:没有冲突,艺术家其实是那种很自我,我想干嘛就干嘛,我不用去管其他任何人,这才是真正的艺术家。我现在其实是没办法很自我,我的喜好,比如说有一定的经济能力了,我很喜欢高大上的东西,但是这与普通用户其实还离得挺远的。所以我现在必须很客观的去想去做,不能以自己的角度去做所有决策。所以这两个是巨大的差异。

创业邦:这中间需要一些妥协吗?

吴欣鸿:嗯不叫妥协,一个好的艺术家他应该非常自我,因为艺术是非常个人化的自我表达;而我们现在做一个大众化的产品要让很多人喜欢,就要抛开小我,就要去想办法发现大家真正共同的大需求。我觉得两者之间是有共性的,这是什么呢?就是创业者和艺术家都非常感性。所谓感性是指,比如说我们现在做一个产品,我很难去规划这个产品按照推理能够有多少用户?按怎样设计去做才能成功?真的是推理不来。

我自己肯定是一个感性的人。我讨厌规划,我不相信什么设计好的、大的东西,我觉得那都是‘屁话’。我也不相信什么未来三年预测?也从来也不谈什么闭环,什么生态链。。。

我的出发点是一个艺术生,现在从工作层面,我是一个CEO,但我不想成为CEO,我觉得那太无趣了。

创业邦:请问随着美图品牌的不断提升,你个人在管理理念上有什么上变化和转型?

吴欣鸿:管理是我的短板,我完全不会管理,我会经常跟同事在一起沟通一些具体产品和运营问题,也非常信任我的核心团队,他们很多人都来自于很的公司,管理经验极其丰富。在这个方面,跟我是非常互补的。所以我给自己的定位不是一个管理者,更像是一个产品经理,我很喜欢这样的角色这种角色让人很有成就感。而管理并没有带给我很大乐趣和成就感,我还是想把更多精力放在我非常喜欢的地方,这样才有动力不断地做出特别牛的事情。

要说管理上我更信奉:产品驱动而非kpi驱动。的办法就是去做自己感兴趣并擅长的事。然后从中获取巨大成就感。创业者需要让自己每天都很激动,这个很关键。因为人干活无非就是一个状态,你如果干的事情自己太喜欢了,每天很激动,那就OK,团队也是这样,应该就还好。”

创业邦:你个人工作时间的分配是什么样的?

吴欣鸿:也许还是有很大转变吧,以前我是完全不管那些公司管理方面的事,我每天只关注产品细节。比如说,这个图标再往下移一点点,这个字要改一下,诸如此类等等,真的太多细节了。想想现在呢?当然也还拿出至少一半以上精力是放在细节上面,但是也要注重一些看起来很虚的东西,像公司的价值精神愿景这些。

创业邦:你怎么看待竞争对手?

吴欣鸿:我们核心思维是说,你不要说树敌,而是结盟。尽可能让更多人帮到你。具体怎么说呢?因为我们觉得这个市场很大,现在大家都还属于前期开拓阶段,就比如像在80年代,化妆品品牌没几个吧,那你说当时大家在市场上好像是很竞争的对手,但现在看来化妆品牌怎么着也有几千上万个了吧?那当时的几个牌子回过头看,不更多像是盟友在一起开拓市场么?

事实上市场上很多竞争对手,包括很多创业团队都在做类似的东西,我们习以为常,很多产品都有经历过被模仿的过程。我们不care竞争,在乎产品。所以整个美图公司的危机感非常强,我们是危机感驱动的一家创业公司,当然是非常担心被人颠覆,我们内部也说要勇于自我颠覆,打破一些定制思维,短视频可以延展到图片吗?这些没有人做过,但是我们还是踏出了这一步,在更早之前推照片电影,也有类似的一些疑虑,但是本身这就是一个试错的过程,反正与其被别人干掉,不如自己大胆一点,那怕有错,在尽短的时间内纠正就是了。

创业邦:你觉得美图发展中遇到的困难来自那里?

吴欣鸿:我觉得的问题就是,我们所有的错误,碰到的困难都是自己造成的,而不是竞争对手造成的。就是自己没有足够的聚焦,或者整个团队精力相对分散。

创业邦:你觉得美图公司将美作为切入点和边界会不会有些虚?

吴欣鸿:美这个切入点看起来很虚,但因为这个是公司的基因,我们不太可能会去跨过这个边界做事,我们所有软件和硬件产品都围绕着美这个切入点,基本上就是延续了自己产品的基因,做了自己感兴趣,而且擅长的事,我们不会完全是出于商业的考量去做别的东西,这也就是我们认为的边界。

创业邦:请问下您个人的价值观是什么?

吴欣鸿:我的性格上以前会有些急躁,举个例子,以前开车时有人“别”我,我会很不爽,我肯定要“别”回去的,就是心胸没那么开阔吧。所以人是会变化的,谁都不是圣人,我到现在也还有各种各样的缺点。只不过现在越来越觉得要去功利心,与人为善,自己内心也舒服。

因为现在到这个阶段,已经不仅仅追求物质,物质已基本能够满足需求了,追求更多的是内心的舒服,或者说成就感。

去功利心就是跟我所说的尊重自然的生长规律是一样的。就是做事不能急功近利,就像一个东西是小苗的时候你拔苗助长,恨不得它马上就变成摇钱树,不行。你要有一个耐心的培育过程,尊重它自然的生长,然后肯定会到你收割的时候。你也不是不赚钱,但是你不要那么急对吧?还有尽量与人为善,尽量以一个开放的心态对待事物,我觉得这些都是我们现在所追求的,倒不见得说自己已经做到很好,但我觉得这样做会让自己更舒服。

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